Эта книга познакомит вас с 21 принципом делегирования, каждый из которых эффективен на любом уровне управления.
Вы узнаете, как правильно ставить задачи, как следить за ходом работы и превращать делегирование в обучение, чтобы в итоге найти время для собственного профессионального роста.
Трейси – известный специалист по вопросам эффективности и психологии успеха. Он ведет курсы и семинары в разных странах мира, включая Россию, пишет книги. Его бестселлер «Выйди из зоны комфорта. Измени свою жизнь» продан более чем миллионным тиражом и переведен на 40 языков.
Клиентами Брайана Трейси уже стали около 1000 компаний, среди которых Coca-Cola, Hewlett Packard и Motorola.
Уинстон Черчилль сказал: «Если хотите повлиять на другого человека, припишите ему качество, которым он не обладает, и он сделает все, чтобы доказать, что вы правы».
Первый основной принцип эффективного делегирования — необходимость сопоставлять сложность работы с навыками, способностями и уровнем мотивации сотрудника, которому вы планируете ее поручить.
Люди, добивающиеся высоких результатов, всегда ориентированы на поиск решения: что они могут сделать, чтобы решить проблему, устранить препятствие и достичь цели. Люди со средним уровнем эффективности, наоборот, всегда ищут виноватого, что делает их раздражительными и малоэффективными.
Умение слушать называют «белой магией». Применяя четыре навыка эффективного слушания, вы можете позитивно повлиять на мысли, чувства и эмоции собеседника. Во-первых, слушайте внимательно, не прерывайте. Слегка подайтесь вперед и слушайте так, словно в жизни нет ничего важнее того, о чем говорит ваш собеседник. Это один из самых важных принципов установления хороших межличностных отношений.
Цените сотрудников
Как уже было сказано, внимание — один из пяти мотиваторов, позволяющих людям почувствовать свою значимость. А как правило, мы всегда обращаем внимание на то, что имеет для нас ценность, идет ли речь о предмете или о человеке. Задавая людям вопросы и внимательно их слушая, вы ясно даете им понять: вы цените их мысли и мнение. Следуя далее этой логике — что вы цените их самих как важных членов команды.
Одобрение. Не скупитесь на похвалу и одобрение в адрес подчиненных. «Самоуважение» фактически определяется как «степень, в которой человек ощущает, что заслуживает похвалы».
Комплимент. Отмечайте в других нечто достойное восхищения. Делайте комплименты по поводу внешнего вида или аксессуаров, например сумочки или галстука. Обязательно отмечайте, когда ваши сотрудники делают то, что выходит за рамки их стандартных обязанностей. Например, они блестяще выполнили работу, потому что сидели над ней ночь напролет. Восхищайтесь ими, скажите, насколько полезны они вашему отделу.
Приятие. Люди ощущают глубокую потребность в том, чтобы их принимали окружающие. Особенно им необходимо чувствовать, что босс принимает их как важные и ценные личности. Каким образом вы выражаете безусловное приятие? Вы тепло и дружелюбно улыбаетесь людям каждый раз, когда видите их.
Мотивация определяется пятью основными факторами:
1) четкие цели, задачи и области ключевых результатов;
2) четкие критерии оценки;
3) ощущение успеха — завершение работы на высоком качественном уровне;
4) признание со стороны руководителя и остальных коллег;
5) вознаграждение, которое непосредственно связано с качественным выполнением задачи.
Лидерство — это решение проблем». Успех — это способность эффективно справляться с проблемами. Вместо того чтобы выходить из себя или обвинять других, когда что-то идет не по плану, рассматривайте каждую проблему с позиции возможного роста и развития ваших управленческих навыков.
Недостигнутая цель — это нерешенная проблема. Невыполненный план продаж — это проблема, требующая решения. Сложности с подчиненным или коллегой по работе — всего лишь проблема, с которой вам приходится иметь дело.
Единственная пауза в непрерывном потоке проблем, наполняющем вашу жизнь, — это периодически случающийся кризис. Некоторые эксперты считают: кризис, угрожающий вашему бизнесу и вашей жизни, если вы не сможете эффективно с ним справиться, будет происходить каждые два-три месяца. Это может быть финансовый кризис, деловой, личностный, кризис, касающийся здоровья или семейных отношений.
80% ценности того, что вы производите, определяется лишь 20% вашей деятельности. Для некоторых должностей и позиций это соотношение может быть иным: 90/10. Если вы не знаете, какие 10% или 20% для вас самые важные, у вас нет шансов на успех. Если вы не знаете свои области ключевых результатов, вы, вполне естественно, будете уделять больше времени все менее значимым делам.
Чем больше у сотрудника возможностей обсудить поставленную задачу или цель с руководителем, тем более мотивированным он становится, приступая к выполнению.
Очевидно, что существует прямая зависимость между обсуждением и заинтересованностью. Ваша задача как руководителя — сделать так, чтобы подчиненный проникся ощущением важности работы и почувствовал: это он несет личную ответственность за проект, а не вы.
Когда люди не уверены, чего конкретно вы от них ожидаете, они, скорее всего, не будут предпринимать вообще ничего, чтобы не совершить ошибку. Они попусту потеряют время, работая вхолостую, или потратят меньше времени на работу и больше — на общение с коллегами и на несущественные дела.
Если подчиненные точно знают, чего, когда, какого качества и в рамках какого бюджета вы от них ожидаете, у них есть возможность работать максимально эффективно и добиться таких результатов, чтобы можно было гордиться собой и повышать свои шансы продвинуться по карьерной лестнице.
Одна минута, потраченная на планирование, экономит от 10 до 12 минут при исполнении.
Однажды журнал Training Magazine, желая выявить самую эффективную методику мотивации сотрудников, провел общенациональный опрос среди специалистов по работе с персоналом. Выяснилось, что самая лучшая мотивация — «понимание, чего от тебя ожидают».
Однажды журнал Training Magazine, желая выявить самую эффективную методику мотивации сотрудников, провел общенациональный опрос среди специалистов по работе с персоналом. Выяснилось, что самая лучшая мотивация — «понимание, чего от тебя ожидают».
Неспособность сделать шаг от выполнения работы к управлению — основная причина, по которой люди не становятся руководителями. Ваш естественный порыв — вернуться в собственную зону комфорта и начать делать что-то вместо того, чтобы делегировать полномочия. Постоянно напоминайте себе: ваша работа — управлять, а не делать самостоятельно.
Читать фрагмент
